Q34. UXチームを率いる戦略デザイナーは、チームの目的と価値を社内に明確に示す必要があります。このデザイナーは、チームメンバーのUXへの取り組みに対する理解と連携を深めるために、リサーチに裏打ちされた共同プロセスを用いてビジョンステートメントを作成することにしました。
この目標を達成するためには、どのようなステップを踏むべきか？

Q35. Cloud Kicksのデザインチームは、会社のビジネスモデルにとって実行可能な、顧客にとって望ましいソリューションをデザインしました。チームの戦略デザイナーは今、ソリューションの実現可能性を判断する必要があります。
実現可能性を評価するために、主にどの3つの分野に焦点を当てるべきか？

Q36. クラウドキックス（CK）は来年、事業の持続可能性を向上させるという目標を掲げた。CKの戦略デザイナーは、最新のデザインにおいて環境への影響を推し進めることの重要性を知っている。
この目標に向けた進捗状況を測定するために、何を準備すべきか？

Q37. プロジェクトのキックオフで、あるステークホルダーが、製品が市場で失敗している理由は価格帯にあるという仮説を共有した。しかし、デザインチームが定性調査を行ったところ、顧客はまったく別のタイプの製品を求めていることがわかった。
デザインチームは、ステークホルダーの仮説に挑戦することを承知で、この情報をどのように示すべきか？

Q38. クラウド・キックスのデザイン・チームは、質的調査によって、持続可能なフットウェアの新商品を作る機会を発見した。
この新しいイニシアチブを前進させるために、ビジネスリーダーの間で共通の理解と合意を形成するために、戦略デザイナーは何をすべきか7。

Q39. ストラテジー・デザイナーが率いるプロジェクト・チームが、3週間にわたるユーザー・リサーチを実施した。
ケヴの洞察力を見極めるためにはどうすればいいのか？

Q40. クラウドキックス（CK）は、部門横断的なリモートチームのメンバー全員が、共同活動を通じて製品の設計に貢献できることを理解している。
次回の同期ジャーニーマップセッションを実施する際、CKはどのツールを使うべきでしょうか？

Q41. デザインチームは、より楽しいユーザー体験を生み出すために、忠実度の高いプロトタイプに取り組んでいる。開発チームは忙しく、構築に集中しているため、デザインチームは彼らを効率的に巻き込みたいと考えている。
彼らが開発者チームと関わる主な理由は何だろうか？

Q42. クラウド・キックスのデザイン・チームは、まったく新しい体験のデザイン・プロセスの一環として、アナログ的な調査のケースを提示している。
類似研究は何を達成するために役立つのか？

Q43. あるデザインチームが新商品のビジョンを提示したところ、経営陣が、その商品戦略がどのようにビジネスの成果をもたらすのかについて、基本的な質問を投げかけた。
これらの懸念に対処するために、戦略デザイナーは何をすべきか？

Q44. クラウドキックス（CK）は、同社の製品を購入する顧客のための対面体験をデザインしている。これには、予約や管理、配送車両の到着を確認する機能が含まれる。
望ましいエクスペリエンスを効率的に実現するために、CKはどのSalesforce製品に投資すべきでしょうか？

Q45. クラウドキックス（CK）は、既存の州アプリケーションの機能強化に取り組んでいる。
提案されたデザインが現行のデータモデルと互換性があることを確認するために、CKは何をすべきか7。

Q46. あるフィットネス企業が、コネクテッドウェイトのデータとバーチャルコーチングを組み合わせたサービスを開始しようとしている。同社は、次のようなチャレンジ・ステートメントを掲げ、新たなイノベーション・スプリントを始めようとしている："フィットネスを始めたばかりの人々に、どのように力を与えることができるか？"イニシアチブの成功を測るために、どの指標を使うべきか7

Q47. クラウド・キックスは持続可能性を新たなコア・バリューとしている。
その決定が現在の製品やサービスに与える影響をステークホルダーに理解してもらうために、戦略デザイナーはどの方法論を用いるべきか？

Q48. クラウドキックス(CK)は、製品機能とユーザーニーズの乖離が原因で、顧客離れが著しいことに気づいている。
状況を改善するために、CKの戦略デザイナーはどのような行動を提案すべきか？

Q49. 戦略デザイナーが優先順位付けワークショップのファシリテーターを務めているが、課題に対する適切な解決策について意見が大きく分かれている。
デザイナーは何をすべきか？

Q50. Cloud Kicksは、一部のウェブサイト訪問者、特に高コントラストのカラーパレットを見ることができない訪問者が、顧客に転換しないことを学んでいる。
このアクセシビリティの課題を解決するために、戦略デザイナーは何をすべきか？

Q51. ある戦略デザイナーが、マーケティングチームに課題のフレーミングのためのHow Might Weフォーマットの使い方を教えている。
この声明文が "How will we "ではなく、"How might we "であるべき理由は何か？

Q52. あるストラテジー・デザイナーは、製品チームと協力して、より多様な聴衆にリーチできるよう取り組んでいる。
デザイナーは、将来のすべてのリリースがアクセシビリティ基準を満たしていることを、どのように主張すべきでしょうか7。

Q53. ある戦略デザイナーは、問題空間とユーザーインサイトについて議論するとき、ステークホルダーの視点がしばしば機能優先の考え方をすることに気づいた。
解決策を議論する前に、ステークホルダーがユーザー・ファーストの考え方にシフトするために、どのような共創アプローチが役立つだろうか？

Q54. ある戦略デザイナーが、金融サービス会社のためにハイエンドのプライベート・バンキング体験を再構築するプロジェクトを開始した。
その会社特有の顧客の期待について知るために、何をすべきか？

Q55. クラウド・キックス（CK）の戦略デザイナーは、ユーザーとビジネス・ロジスティクスの双方にとっての効率性を重視し、持続可能な未来のデジタル・コマース戦略のビジョンを描いた。
CK*の新しいモバイルアプリを設計・開発するにあたり、デザイナーはどのようにビジョンとの整合性を確保すべきでしょうか？

Q56. クラウドキックスは、デザインチームがどのように製品ビジョンを現実のものにするかを示すロードマップの提示を求める。
ロードマップを作成する際、チームは何をすべきか？

Q57. ある自動車会社が最近の購入者から得た知見から、電気自動車を購入することが環境保護に役立つのかどうか迷っていることが明らかになった。この自動車会社の戦略デザイナーは、このチャレンジ・ステートメントを作成した：
"電気自動車の購入者に、当社の車を選ぶことで環境に良い影響を与えていると確信してもらうにはどうしたらよいか？"このチャレンジ・ステートメントに沿った事業目標はどれですか？