このページはExams Labs Braindumps [ http://blog.examslabs.com ] からエクスポートされました。 エクスポート日時:Mon Dec 23 19:06:31 2024 / +0000 GMT ___________________________________________________ タイトル: [2024] Valid Organizational-Behaviors-and-Leadership test answers & WGU Organizational-Behaviors-and-Leadership exam pdf [Q43-Q62]. --------------------------------------------------- [2024] 有効なOrganizational-Behaviors-and-Leadership試験の解答とWGU Organizational-Behaviors-and-Leadership試験のpdf 検証済みのOrganizational-Behaviors-and-LeadershipのダンプQ&A - 合格保証または全額返金 Q43.強い組織文化の利点は何ですか？ 曖昧さを助長する文化である。 従業員のコミットメントが弱い。 社内風土が高い行動統制を示す。 価値観の共有が弱い。 Q44.新しい品質管理システムを開発するためにチームを編成する際、経営陣は効果的なチームに共通する特徴を持つメンバーを割り当てたいと考えた。 信頼の風土、役割要求を満たすメンバー、大きなチームサイズ グループの業績評価、対立のなさ、役割要求を満たすメンバー 管理可能なレベルの対立、良心的なメンバー、効果的なリーダーシップ グループの業績評価、外向性という性格特性のスコアが低いメンバー、効果的なリーダーシップ 効果的なチームは多くの場合、機能不全を引き起こすことなく多様な視点を奨励する管理可能なレベルの対立、責任感があり頼りになる良心的なチームメンバー、チームの取り組みを指導・支援する効果的なリーダーシップなどの特徴を示している参考文献：* Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2018).組織行動.Pearson.* Luthans, F. (2011).Organizational Behavior：An Evidence-Based Approach.McGraw-Hill/Irwin.Q45.組織に強く根付いた文化が仇となるのはどのような場合か？ 組織の環境が急速に変化しているとき 組織の共有価値観が一致しているとき 核となる価値観が特定の部門のメンバーによって共有されているとき トップマネジメントが文化の発展を指導している場合 環境が急速に変化しているときには、組織の強固に定着した文化が仇となることがある。そのような状況では、硬直した文化は、組織が新しい状況に適応し、イノベーションを起こし、外部からの圧力に効果的に対応する能力を妨げる可能性がある。強固な企業文化は、安定性と一貫性をもたらす一方で、変化に抵抗し、柔軟性と適応性の障壁となることもある。参考文献：Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2019).組織行動学 第18版.ピアソン.Q46.結束力のある集団のプラスの効果は何ですか。 集団規範効果の低減 プロセスに異質性をもたらす 価値の柔軟性を促進する 集団の生産性を向上させる Q47.従業員AとBは同じプロジェクトチームで一緒に働いている。チームが複雑な問題に直面したとき、チームリーダーは通常Bに、チームが検討するための代替的な解決策を生み出すよう依頼する。経験上、Bの方がイニシアチブを取りやすく、野心的な目標を設定しやすく、チームが効果的に環境に影響を及ぼすことができると感じやすい。従業員Aは、ルーティンワークをうまくこなす傾向があり、自己疑念に悩まされ、チームは環境に対してほとんど無力だと感じている。 従業員Aは肯定的な中核的自己評価を示し、従業員Bは否定的な中核的自己評価を示す。 従業員Aは否定的な中核的自己評価を示し、従業員Bは肯定的な中核的自己評価を示す。 従業員Aは否定的な中核的自己評価を示し、従業員Bは否定的な中核的自己評価を示す。 従業員Aは肯定的な中核的自己評価を示し、従業員Bは肯定的な中核的自己評価を示す。 中核的自己評価（CSE）とは、自分自身や自分の能力、環境に対する自分の支配力に関する、個人の潜在的で基本的な評価を包含する概念である。従業員Aは、自信喪失、ルーチンワークへの依存、無力感などの特徴を示しており、これらは中核的自己評価が否定的であることを示しています。逆に、従業員Bは主体性を示し、野心的な目標を設定し、環境に影響を与えるチームの能力を信じている。中核的自己評価の特性-自尊心、一般化された自己効力感、統制の軌跡、および情緒的安定-と職務満足および職務遂行能力との関係：メタ分析。Journal of Applied Psychology, 86(1), 80-92.* Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017).組織行動学（第17版）.Pearson.Q48.経験の浅い従業員を指導するには、どのようなアプローチが考えられますか。 コーチングと脅し 審判とカウンセリング カウンセリングとスポンサーシップ 脅迫とスポンサーシップ Q49.クロスファンクショナルチームの特徴は何ですか？ チームメンバーの意思決定に対する投票は、代表する機能の階層に従って順序付けられる。 チームメンバーは組織の縦割りの出身者である。 チームメンバーは機能を横断しているが、同じ職域の出身である。 チームメンバーの階層レベルはほぼ同じである。 クロスファンクショナルチームは、組織内のさまざまな部門や機能から、ほぼ同じ階層レベルにいる従業員で構成される。この構造により、複雑な問題を解決したり、共通の目標を達成したりするために、多様な専門知識や視点を結集することができる。参考文献ロビンス,S.P. & ジャッジ,T.A. (2019).組織行動学 第18版.ピアソン.Q50.ワークグループとワークチームの違いは何ですか。 ワークグループのパフォーマンスは個々のインプットの合計よりも大きく、ワークチームは個々の努力の改善に焦点を当てる。 ワークグループのメンバーは個々に仕事をするのに対し、ワークチームは協調的な努力によって仕事を成し遂げる。 ワークグループのスキルは補完的であるのに対し、ワークチームのスキルは無作為で多様である。 ワークグループの目標は集団的パフォーマンスであるのに対し、ワークチームの目標は各作業員にとって有益な情報を共有することである。 ワークグループの特徴は、集団的相乗効果を必要としない個人の努力の総和である。各メンバーは自分のタスクとパフォーマンスに責任を持つ。対照的に、ワークチームは、メンバーが共通の目標に向かって相互依存的に働く協調的な努力を伴う。参考文献Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2019).組織行動学 第18版.ピアソン.Q51.クロスファンクショナルチームと異なる問題解決チームの特徴は何ですか？ 問題解決チームのメンバーはバーチャルにしか会わない。 問題解決チームのメンバーは、異なる職場単位から集まっている。 問題解決チームのメンバーは、同じワークユニットのメンバーである。 問題解決チームは、物理的に結びつけるためにコンピュータ技術のみを使用する。 問題解決チームは通常、同じ部門または作業ユニットのメンバーで構成され、品質、効率、作業環境を改善する方法について定期的に話し合う。これは、さまざまな部門のメンバーが共通の目標を達成するために集まるクロスファンクショナルチームとは異なる。組織行動.Pearson.* McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. (2017).Organizational Behavior：Emerging Knowledge, Global Reality.McGraw-Hill Education.Q52.ある従業員は、大きな責任を持つことを楽しみ、個人的な感情から、うまくやろうという意欲を持つ。 内発的報酬 外発的報酬 所属的報酬 代償的報酬 Q53.職場の政治が組織内の行動にどのような影響を与えるかを認識してください。組織の政治に脅威を感じたとき、従業員はしばしばどのように対応しますか？ 防衛的行動 積極的な行動 高い業績プレッシャー 組織への投資 Q54.ある企業が、従業員が個人で仕事をする組織からチームで仕事をする組織に変えようとしている。 グループ活動のみを評価する報酬制度 個人の業績のみに報いる報奨制度 個人による協働を抑制する報奨制度 長期的なチームの有効性を育むには、グループ活動を評価し、インセンティブを与える報奨制度が重要である。このような制度は、チームベースの職場環境の成功に不可欠な、協働、チームワーク、連帯責任を促進する。組織行動.Pearson.* Lawler, E. E. (2000).Rewarding Excellence：Pay Strategies for the New Economy.Jossey-Bass.Q55.業績評価とモチベーションの関係について正しいものを1つ選びなさい。 従業員は、自分の努力が良い業績評価につながるという確信を持たなければならない。 人事考課が自分の心の状態を測るものであるという確信が必要である。 業績評価が従業員の上位目標と結びついている場合は、関係がない。 従業員は、業績評価と負の指数関数的関係を見る。 業績評価とモチベーションの関係は、期待理論に基づくものである。期待理論では、従業員は、自分の努力が好ましい業績評価につながり、それが望ましい報酬につながると信じるとき、努力をする気になると仮定している。努力、業績、報酬のつながりを信じることは、高いモチベーションを維持するために極めて重要である。もし従業員がこの関係に確信を持てなければ、良い業績を上げようとするモチベーションは低下するだろう。参考文献ヴルーム、V.H.(1964)."Work and Motivation.".John Wiley & Sons; Locke, E.A., & Latham, G.P. (2002)."Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation.".American Psychologist.Q56.3人の社員が直接会って問題を特定し、オープンな話し合いによって解決する。これはどのタイプの対立解決技法ですか。1つ選びなさい。 妥協 悪魔の代弁 スムージング 問題解決 Q57.あるチームにプロジェクトが割り当てられた。プロジェクトの途中で、チームが期待に応えられていないことが明らかになった。経営陣は、チームに配属された個人が、優れた対人能力、優れた問題解決能力、意思決定能力を持つように配慮していた。チームメンバーに必要な能力はどれですか。 D型の性格 技術的専門知識 権威主義的な性格 社交的な傾向 対人能力、問題解決能力、意思決定能力は極めて重要だが、技術的な専門知識は目の前の特定の仕事に不可欠である。このケースでは、チームメンバーが効果的に仕事を遂行し、プロジェクトの期待に応えるために不可欠な技術的スキルの必要性を、マネジメントが見落としていた。組織行動.Pearson.* Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2003).The Wisdom of Teams：Creating the High-Performance Organization.ハーパー・ビジネス.Q58.ほぼ同じ階層にありながら、異なる職域の従業員が集まって仕事を遂行する場合、どのようなチームが形成されるでしょうか。 バーチャルチーム 多様なチーム 発散型チーム クロスファンクショナルチーム Q59.結束力のあるグループの利点は何ですか？ 部門別に編成されると、タスクのサブグループがグループ内で競争する。 業績に関する目標が低い場合、結束力のあるグループの方が生産性が高い。 業績に関する目標が高い場合、結束力のあるグループの方が生産性が高い。 部門別に組織された場合、タスクサブグループは形成されず、コマンドグループが出現する。 結束力の高いグループは、メンバーが強い絆を共有し、効果的に協力し合っており、業績関連の目標が高い場合、生産性が高くなる傾向がある。グループの結束力は、メンバーのモチベーションを維持し、設定された目標の達成に向けて協働するのに役立つ。参考文献：* Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2018).組織行動.Pearson.* Forsyth, D. R. (2018).Group Dynamics.Cengage Learning.Q60.フィードラー偶発性モデルのどの次元が、雇用、解雇、懲戒、昇進、昇給などの変数に対するリーダーの影響力の程度と関連しているか？ タスク構造 リーダーとメンバーの交流 地位権力 リーダーとメンバーの関係 Q61.ある企業で、個人で独立して仕事をする組織から生産チームに変更することにしました。しかし、業績評価と給与調整については、業績評価プロセスが改善されて以来うまくいっていた従来のやり方を継続することにした。新しいチーム体制を1年間経験した後、生産性が低下していることは明らかだった。コンサルタントの結論は、業績評価と報酬付与のアプローチがチームの業績不振の原因であるというものだった。この状況において、業績評価と報酬付与のどのアプローチがより効果的であっただろうか？1つを選びなさい。 個人およびグループ報酬を伴う個人およびグループ評価 個人報酬を伴うグループ業績評価 グループ報酬を伴うグループ業績評価 グループ報酬を伴う個人業績評価 チーム制に移行する際には、業績評価と報酬制度を新しい組織体制に合わせることが不可欠である。グループ報酬を伴うグループ業績評価は、集団としての責任感を育み、チームメンバー間の協力を促すため、この状況ではより効果的であっただろう。個人的な報酬は、協力よりもむしろ競争を生み、チームの生産性と士気を損なう可能性がある。Leading Teams：Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances.Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993).The Wisdom of Teams：The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization.Q62. 組織文化を定義する選択肢はどれですか？組織文化を定義する選択肢はどれですか。 影響力を強化するために協働する多様な文化的部分集合 組織特有の意味の共有システム 文化的背景による組織の細分化 多様性を認識するための人事部門のプログラム 読み込み中 ... 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