NO.25 参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有出色的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
Unicorn 目前使用手动和主观的流程将潜在客户转移到管道中。Unicorn 希望利用 Adobe Marketo Engage 实现更自主、更有效的流程。营销运营团队计划建立一个由关键行为（如表单填写）驱动的收入周期模型。此外，还需要设置评分，之后将建立参考模型阶段的营销和 "销售 "培育活动。
独角兽需要获得实施这些项目的资源和预算。
在开始实施之前，谁应参与初步讨论？

NO.26 参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至是外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法确定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将潜在客户数据连接到 CRM 和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有出色的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
Unicorn 及其 Adobe Marketo Engage 架构师希望更新其当前的网络行为评分。其中一个需要重点修改的方面是表单。目标是避免使用一个表单评分，而是根据表单是低值（+3）、中值（+7）还是高值（+15）使用 3 个评分值。
建立这些变革的最具可扩展性的方法是什么？

NO.27 淡入：
客户联系 - 评分困境
在一次虚拟会议上，一位营销主管在
他身着商务装，直接对着镜头讲话。屏幕上显示出这位高管的姓名和头衔（CMO）。
首席营销官
很高兴见到您。欢迎来到我们成长中的 B2B 技术 SaaS 公司。听说你和首席信息官谈过了？
很好听着，我有个具体的问题想让你评估一下。
市场营销，我的团队，我们正在真正加强我们的需求生成活动。我们有大量的销售线索，而且我们正在将越来越多的营销合格线索推送给内部销售团队。
（摇头）
我们的内部销售量仅为
他们不知道如何分清主次，也不知道该先跟进谁。我的团队有大量的数据和背景资料要发送给销售团队，但他们一下子接受不了太多。我不希望我们浪费这些机会。告诉我，如何使用评分来帮助我们应对这一挑战9 淡出：
结束
Treat Snack 公司是一家专营独特地方民族风味小吃的公司，销售团队向新任首席营销官抱怨，销售团队收到了大量的 MQL。他们并不知道为什么会出现 MQL，他们的问题出在哪里，以及他们做了什么导致他们出现 MQL。首席营销官决定彻底改革整个评分系统，从头开始建立一种新的方法。
对销售团队进行访谈，以了解与哪些方面的人交谈会有很高的成功率。销售团队报告说，他们的最佳销售线索具有以下特征，从最有帮助的特征开始依次排列：
1.参加关于全球不同地区不同类型美食的网络研讨会的人数
2.拥有主任及以上职称的人员，其次是账户员工人数是否超过 1000 人
3.在与他们之前销售过的公司相似的公司工作的人
4.对巧克力品尝系列产品有浓厚兴趣的人
5.在网上搜索美食批发供应商的人
应按什么顺序推出不同类型的计分？

NO.28 参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有出色的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
Unicorn 开始重建其收入周期模型 (RCM)，以摆脱通用的 Marketable 模型。目标是建立一个更准确地反映客户旅程的模型。在建立 RCM 时，Unicorn 发现他们的一些 "跳过 "客户（最初与 Unicorn 接触，但后来 "跳过 "直接从联合银行接受服务的客户）似乎只出现在 "接触 "阶段，这是因为评分的原因，然后才作为 "成交客户 "重新出现在客户关系管理中。
当客户关系管理软件开始同步反馈这些成交机会时，应如何在收入周期模型中记录这一过程？

NO.29 Adobe Marketo Engage 架构师刚刚聘请了一名新人加入他们的团队。他们的任务是建立一个新的生命周期模型，你们将共同开发一个解决方案。漏斗的上半部分（已知、参与、MQL）将由 Marketo Engage 驱动，而漏斗的下半部分将由 salesforce 中的特定数据值变化驱动。由于本季度的预算原因，没有足够的资金订阅 Revenue Explorer 或 Bizible，但下一财年会优先考虑。
架构师应选择哪种可扩展的方法来确保生命周期模型能够准确跟踪引导阶段的变化？

NO.30 建筑师注意到，随着时间的推移，送达率在慢慢下降。在提取了一年的报告后，管理员注意到每月的电子邮件数量从 3 封增加到了 10 封。退订率几乎每季度翻一番。根据首席营销官的要求，营销活动的数量必须保持不变。
建筑师可以采取哪两种措施来确保电子邮件能够送达数据库中的用户？(选择两项）。

第 31 号

请参考上述生命周期模型。
一家公司希望提高销售跟进的效率，并加强整个漏斗的速度报告。该公司目前使用开箱即用的 Adobe Marketo Engage 成功迂回建模器。阶段定义如下
1.匿名：其网络活动被跟踪，但身份尚不清楚的线索
2.已知：我们有电子邮件地址或其他信息可以向其营销的潜在客户
3.参与：通过填写表格、点击电子邮件中的链接或在一周内访问我们的网站至少 10 次而与我们互动的潜在客户
4.领先：得分超过 25 分的牵头机构
5.销售人员：得分超过 30 分的线索
6.机会：同时附有机会的线索。最大年龄设置为 7 天，然后才会转为 "丢失"。
7.赢得：与我们已关闭并赢得的商机相关的潜在客户
8.回收：分数低于 25 分，需要培养的人
9.不合格：不适合我们的产品和服务，我们不想再向其推销的人
0.失去：与我们失去的机会相依为命的人
一旦销售线索进入 "销售人员 "阶段，50% 的销售人员会在 7 天后才对其进行跟进。销售主管希望销售人员在 4 天内跟进销售线索。
为实现这些目标，Adobe Marketo Engage 顾问应对生命周期模型进行哪两项修改？(选择两项）。

第 32 号 Adobe Marketo Engage 架构师需要建立一个订阅中心，其中包含一个 "暂停通知 30 天 "的选项，以阻止用户取消订阅。如果有人填写了表单并选择了该功能，市场营销部门希望将其暂停 30 天，并从线索中扣除 5 个点。
应将当前暂停通知的现有记录排除在流程之外，以避免重复处理。
建立这个程序需要哪些步骤？

NO.33 参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有出色的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
独角兽金融科技公司正在使用 Salesforce 和 Adobe Marketo Engage。他们希望针对通过 Marketo Engage 表单生成的新线索更改线索同步和线索路由规则。营销运营经理需要帮助他们建立新的自动化。在同步之前，销售线索必须达到最低 50 分，以便内部销售进行跟进。在同步到 Salesforce 之前，他们要确保每条销售线索都有销售线索来源和国家的最低数据集。在 Salesforce 中创建销售线索后，各地区的内部销售经理无法就哪些销售线索应分配给哪些内部销售代表的单一全球流程达成一致。他们希望能在国家层面灵活决定。
对于市场运营经理来说，什么是最合适的、可扩展的流程？

NO.34 一家大型跨国公司聘请了一家媒体代理公司来运营他们的付费社交活动。他们使用标准化的 UTM 结构来跟踪付费活动，以便区分付费活动和有机活动。例如，UTM-source=付费社交，UTM-medium=facebook，UTM-campaign:=B2B-social，UTM-content=Definitive-guide-to-paid-social。成本将按月添加到 Adobe Marketo Engage 程序中。相同的资产将用于不同的营销活动和社交平台（Twitter、Facebook、Linkedln）。
哪种Marketo Engage项目结构能让公司确定付费社交的有效性和投资回报率？

第 35 号 参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有出色的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）的社交媒体团队在过去一年里一直在运营付费搜索、付费社交和重定向广告。这些都是 Adobe Marketo Engage 计划的渠道，其设置是为了获取计划成员的成功率和成本。新成立的基于客户的营销团队（ABM）也希望运行付费社交和重定向广告，但他们有自己的预算。他们希望与社交媒体团队分开报告他们的 ABM 工作及其特定计划的投资回报率。社交媒体团队希望能够查看所有营销活动的执行情况，并轻松区分 ABM 营销活动。
Marketo Engage 架构师应如何设置程序结构以实现这些报告目标？

第 36 号 请参考上述生命周期模型。

某公司希望增加发送给销售部门的销售线索数量。销售和营销团队需要实现季度转换率目标。这些团队使用开箱即用的 Adobe Marketo Engage 成功（唯一）建模器。阶段定义如下
1.匿名：对网络活动进行了跟踪，但其身份尚不清楚的线索
2.已知：我们有电子邮件地址或其他信息可以向其营销的潜在客户
3.参与：通过填写表格、点击电子邮件中的链接或在一周内访问我们的网站至少 10 次而与我们互动的潜在客户
4.领先：得分超过 25 分的牵头机构
5.销售线索：得分大于 30 的销售线索
6.机会：附带机会的潜在客户
7.成功：在一次讨论如何增加销售线索数量的会议上，有人建议给点击了电子邮件中链接的线索打 +35 分。
作为 Adobe Marketo Engage 顾问，如果实施该建议，会对生命周期产生哪些影响？(请选择两项）

NO.37 一家公司希望通过内容聚合产生新的潜在客户。其目的不是为现有线索付费。
第三方公司将通过 API 直接向 Adobe Marketo Engage 实例发送线索。
第三方公司通过应用程序接口传递以下信息：
* 第一
* 最后
* 电子邮件
* 人员来源
* 公司
* 资产名称
架构师需要创建一个程序来捕捉线索，并评估这些线索是新线索还是现有线索。
还将捕捉所有潜在客户的参与情况。只有新线索必须进行评分并发送欢迎电子邮件。
然后，现有线索将被排除在计划之外，并通过 API 发送回第三方公司。
建立这个程序需要哪些步骤？

第 38 号 参考案例研究
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有出色的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
独角兽公司的 Adobe Marketo Engage 实例一直存在数据质量问题。审计发现，一个关键问题是营销人员和 IT 成员缺乏以下任务的最佳实践流程知识：
* 将格式不正确或带有旧信息的数据导入 Marketo Engage 或 CRM
* 设置符合数据标准化要求的表格（如需要填写的字符串国家字段）
* 导入大量购买的列表，无需任何最低限度的验证
Unicorn 同意审计员的建议，即作为解决问题方法的一部分推出启用功能。
哪两个步骤应是这种启用的一部分？(请选择两个）。

第 39 号 Adobe Marketo Engage 架构师加入一家公司，需要审核潜在客户参与评分模型。前任管理员没有正确设置或维护该模型。市场营销和销售团队确定了他们希望新改版模型评分的所有参与要素。管理员需要进行改进。
根据最佳实践，建筑师在更新评分模型时需要考虑哪三个重要因素？(选择三个）。

NO.40 参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有出色的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
Unicorn Fintech 在联合体银行的贷款申请中扮演重要角色。独角兽营销运营团队有能力与这些银行集成，将这些申请数据导入 Adobe Marketo Engage，从而使他们能够自动参与这一流程。他们已与法律团队讨论了这一数据集成问题，并已获得批准。在此基础上，Unicorn 决定继续进行此集成，并希望将所有可用数据导入，因为将来还可以针对这些受众开展其他 Marketo Engage 营销活动。该流程的部分初始要求包括，如果客户在申请流程中达到某个阶段，Unicorn 将向其发送电子邮件。只有某些客户会被添加到该阶段，因此作为初始流程的一部分，Unicorn 只能联系这些客户。
Marketo Engage 应该如何存储这些信息？

第 41 号 一名 Adobe Marketo Engage 顾问被指派审核一个现有的 Marketo Engage 实例。该实例已有 2 年历史，采用去中心化模式执行项目。因此，组织内的所有营销人员都接受过培训，能够独立操作和构建 Marketo Engage 实例。在审计过程中，顾问发现了以下问题
1.不存在命名惯例。因此，所有程序名称都是任意命名的。
2.有四位 Marketo Engage 管理员：营销运营经理、需求生成经理、CRM 管理员和 IT 经理。这四位管理员都可以访问所有内容，并根据各自的业务需求自行创建字段。
3.整个实例只有一个工作空间。不过，公司已为额外的工作空间支付了费用。
4.有两种收入生命周期模型：潜在客户生命周期和客户生命周期。
CMO 希望优先实现以下目标：
1.能够从 Tableau 等报告工具中快速获取潜在客户计划和客户计划的报告。
2.将运营模式从去中心化转变为中心化，因此只有营销运营经理和客户关系管理（CRM）管理员两人管理 Marketo Engage 实例的运营方面，而新的代理公司将代表营销部门管理营销活动的执行。
顾问应提出哪三项建议？(请选择三项）。

第 42 号 指定一名 Adobe Marketo Engage 顾问审核现有的 Marketo Engage 实例。这是一项
10 年前的实例。由于营销运营团队人员流动频繁，该团队没有 MQL 分配流程记录。营销运营部无法访问 Salesforce。销售团队报告说，他们一周只收到 10 个 MQL。营销团队平均一周显示 50 个 MQL。销售团队成员不会从 Marketo Engage 收到任何 MQL 提醒。只有当销售线索被分配到 Salesforce 的 "销售队列 "时，他们才会看到销售线索分配。Salesforce上的Marketo Engage同步配置正确，可以写入所有标准对象和字段。在审核 Marketo Engage 实例时，顾问发现了以下问题：
* 平均有 40 条线索被升级为 MQL，但未与 Salesforce 同步。这些记录已经存在于 Salesforce 的线索对象中，属于酒店业。
* Marketo Engage表单上的 "网络消息 "字段无法更新到Salesforce的 "销售线索 "和 "联系人 "对象。Marketo Engage Sync 用户对 "信息"、"联系人 "和 "账户 "对象上的 "网络信息 "字段有读写权限。
顾问应执行哪两个步骤来找到根本原因？(请选择两个）。

第 43 号 某公司购买了一个网络研讨会解决方案，通过 API 连接到其 Adobe Marketo Engage 实例。营销副总裁希望迅速扩大网络研讨会的数量，从每月一次北美网络研讨会增加到每月三次全球网络研讨会。所有网络研讨会都将使用英语。该公司面向三个不同地区开展营销活动，着陆页和电子邮件等所有资产的内容都需要根据地区和行业的不同组合而有所变化。
营销副总裁希望看到在全球层面报告的每次网络研讨会的结果。需求生成经理希望看到在地区层面报告的每次网络研讨会的结果。
Marketo Engage 架构师应建议采取哪两项行动来满足这些要求？(选择两项）

NO.44 一家跨国公司的营销团队需要更好地了解其营销效果。该团队正在为下一财政年度制定计划，必须决定如何为各种营销渠道分配预算。支出必须削减 $1,000,000。团队需要决定明年不做什么。通过使用程序分析器、提取信息并填充 Excel 表，团队能够分析以下数据。

根据今年的营销指标数据，可以得出哪些结论来帮助明年的决策？